Скидка как обезболивающее: почему тотальный сейл в 2026 — стратегическая ошибка

Привет, это Вера Ясюкевич, руководитель диджитал-студии КЛБР. Вижу, как каждый второй бренд переживает кризис с помощью скидок на свои товары. Но чем дольше смотришь на эту картину, тем яснее понимаешь: это не просто рядовой маркетинговый ход для расчистки складов, это симптом больших проблем.

Посмотрите вокруг: часть брендов, которые еще вчера с таким рвением строили ДНК, взращивали комьюнити и доказывали ценность своего продукта, сегодня уговаривают свою аудиторию купить у них хоть что-нибудь по сниженной цене.   

Вопрос: а это точно стратегия выживания? Или попытка залить бензином пожар, который никак не связан с ценой? Разбираемся.

Проблема не в скидках, а в спросе

Общее падение продаж я ожидала на уровне 40-50%, и ходят слухи даже о минус 25% откликов на акции. Однако было бы ошибкой списывать это на то, что «люди перестали реагировать на скидки».

Люди перестали реагировать в принципе, и причина лежит далеко за пределами маркетинга.

Речь о перераспределении расходов, изменении конъюнктуры. Речь о реальности, в которой у очень многих людей нет работы. Конкретно в КЛБР количество обращений от людей в поиске работы выросло кратно. Такой вот объективный контекст, на который маркетинг повлиять не может.

И здесь возникает противоречие

Можно усиливать креатив, докручивать лояльность, запускать акции на -80%, но нельзя увеличить количество рабочих мест в экономике одним постом в соцсетях. 

Когда фактор изменения рынка находится выше уровня маркетинга, скидка перестает быть инструментом продаж и становится иллюзией контроля — попыткой сделать хоть что-то, когда ничего не работает.

Отложенный спрос не значит, что спроса вообще нет 

Люди не перестали хотеть, они перестали хотеть купить сейчас. Спрос ушел в отложенный режим: люди ждут определенности, сохраняют ликвидность, пересматривают приоритеты.

И если в этот момент завалить рынок акциями, произойдет ровно то, чего бренды не замечают в попытке спасти текущий квартал.

1. Вы приучите аудиторию к новой «нормальной» цене — сниженной. 
2. Вы убьете маржинальность. 
3. Вы недополучите прибыль, которая нужна для покрытия будущих расходов. 
4. А потом, когда спрос вернется, вам придется поднять цену сильнее — чтобы компенсировать убытки.
5. …и снова дать скидку, потому что аудитория уже не воспринимает реальную стоимость.

Такой вот замкнутый круг: скидка сегодня — это рост цены завтра.

Привлечь новую аудиторию сейчас дороже, чем сохранить старую

Сейчас рынок меняется, и мы пока не понимаем его до конца. В такой фазе естественное желание — компенсировать падение спроса агрессивным привлечением новых клиентов. 

Но привлекать новую аудиторию сейчас дороже, чем сохранить старую. Новая аудитория сама не знает, как будет жить через три месяца и на что готова тратиться сейчас. 

Гонка за ней в моменте — это краткосрочная иллюзия движения, которая сожжет бюджет и не даст результата.

В такой фазе правильный режим — не экспансия, а стабилизация: оптимизация расходов, перераспределение бюджета, сохранение вектора, выбранного до кризиса. Удержание текущей клиентуры, сохранение качества, команды.

Опыт сотрудников, их компетенции и вовлеченность — это актив, который невозможно быстро восполнить в условиях нестабильного рынка. А разрушая команду и наработанную аудиторию ради сиюминутного оборота, бизнес неизбежно теряет больше, чем способен приобрести.

Урок пандемии 2020: взлетели не те, кто метался

Когда в ковид экономика остановилась, а будущее стало туманным, многие компании бросились в экстренную адаптацию. Наиболее показательным примером стал кейс с доставкой: рестораны, никогда не занимавшиеся этим направлением, лихорадочно пытались его освоить. Результат в большинстве случаев оказался плачевным.

Почему они не взлетели? Причин несколько. 

1. Клиент не был приучен получать их блюда навынос — у него отсутствовал соответствующий паттерн поведения.
2. Процессы не были отлажены: компании учились на ходу, но цена ошибок оказалась слишком высока.
3. Сервис хромал, и часто возникало ценностное противоречие между форматом ресторана и идеей доставки.

Взлетели те, у кого доставка уже была встроена в бизнес-модель задолго до кризиса. Их аудитория была готова, процессы отточены, а команда понимала все нюансы: как упаковать кофе, чтобы оно не расплескалось, как рассчитать время, чтобы не опоздать, как сохранить блюдо горячим в пути. 

Это важнейший вывод: наличие функции не спасает, если она не встроена в систему. Когда кризис заставляет суетиться и хвататься за непрофильные инструменты, бизнес рискует не выдержать натиска конкурентов. 

Сегодняшняя ситуация похожа по своей логике на 2020 год. Если рынок меняется так быстро, что резкая смена вектора кажется единственным спасением, стоит задать себе вопрос: а не проще ли в таком случае закрыть текущий бизнес и строить новый? Потому что попытки сохранить компанию путем ломки ее фундамента чаще всего приводят к обратному результату.

Не скидками едиными: урок реорганизации от I AM STUDIO

I AM STUDIO увидели приближающийся шторм заранее. Вместо того, чтобы судорожно хвататься за все подряд, они закрыли старый магазин*, распустили устаревшую линейку, срезали расходы до минимума. Ушли в режим энергосбережения, а после пересобрались с нуля. 

Взяли один фокусный продукт — корсетное платье* в нескольких вариациях. Запустили систему предзаказа, отказались от скидок. Сделали ставку на четкую посадку, которая подходит всем, и понятную ценность — по сути, построили бутик-модель в чистом виде.

В этой логике угадывается подход, близкий к философии Skims. Skims не торгует «бельем по акции», а продает ощущение идеальной посадки, принятия собственного тела и комфорта, которого раньше почти не было в массовом сегменте. 

Их продукт не дешевле конкурентов — он просто круче. Плюс решает конкретную, почти интимную задачу настолько убедительно, что для покупателя цена перестает быть главным аргументом при выборе.

И вот этот кейс идеальный пример того, что трансформация — не про то, как удержаться на плаву любой ценой, а про то, чтобы вовремя признать: текущая модель мертва, и пора начать строить новую.

И еще один антикризисный кейс — про переход от производства к стоку

Когда у предпринимательницы просел спрос на собственный бренд пиджаков, ей пришлось выбрать: классический режим экономии (удешевление продукта — и, как следствие, ухудшение качества, распродажи на маркетплейсах в ноль, сокращение сотрудников) либо перезагрузка.

Она пересчитала финмодель. Поняла, что больше всего денег у нее съедает производство — и решила убрать его из стратегии совсем. Вместо этого стала скупать товарные излишки (стоки) у других производителей по низкой цене и их перепродавать их с дисконтом до 70%.

Почему бренды соглашаются на низкие цены? Потому что товар на складе — это не просто не заработанные деньги, а реальные убытки (аренда склада, замороженный оборотный капитал). Продажа стока по дешевке позволяет заработать хоть что-то и разморозить деньги для новых коллекций.

Гениально? Да.

Бренд, кстати, называется Stockly.

Каждый спад — это не тест на креативность маркетинга

Это тест на зрелость бизнес-модели. Когда рынок штормит, обнажается вот что:

1. есть ли у бренда реальная ценность, за которую готовы платить без скидки?
2. есть ли у него аудитория, которая покупает не из-за процента, а из-за сложившейся лояльности?
3. есть ли у команды устойчивость, чтобы не паниковать и не разрушить то, что строилось годами?

Если проблема в макроэкономике, в безработице, в перераспределении доходов — вы не можете победить ее промокодом, но можете выжечь маржу и обесценить себя.

И самое сложное здесь выдержать паузу. Не ломать ценность ради квартала, не разрушать команду ради оборота, не переучивать аудиторию покупать вас только по скидке.

Потому что все уляжется, и отложенный спрос вернется, но только к тем, кто остался собой.